Отзывы на книгу «Цель-2. Дело не в везении»

Демонстрируется способ жить в реальности, путем описания того, что есть, выявления противоречий, постановки целей и освобождения от тормозящих стереотипов прошлого.

Если сюжет первой книги Голдратта - «Цель», крутился вокруг одного завода. То во второй части, сюжет разворачивается вокруг нескольких сфер бизнеса. Семейная жизнь главного героя прописана более четко, чем в первой части. Замечу, что это не художественный роман, а выражение идей автора в сфере ведения бизнеса, через художественную форму. Поэтому каждый сюжет семейной жизни отражал идеи автора. Считаю эти идеи универсальными и пригодными не только для бизнеса, но и для широкого применения решения проблем по жизни. Это показано, например, в том, как жена главного героя применяет его идеи при психологическом консультировании семей. Также хорошо вписываются в систему автора описание отношений с детьми.

Главный герой, Алекс Рого, получает повышение и в его ответственности уже несколько предприятий разного направления. Во все экономические термины даже не обязательно вникать, общий принцип хорошо прослеживается и без них.
Первое с чем сталкивается Алекс, это не возможность ухватить главное, во множестве протекающих процессов. Из этого следует необходимость рисования различного вида схем.
Немаловажным оказалось, что полученные знания, описанные в первой книги, не дают гарантии того, что человек будет их выполнять. Примером могут служить существование множеств тренингов, вроде правильных, но эффективность для конкретного человека от них будет минимальной, если человек не применяет полученные знания, не практикуется. Также и Алекс, заняв должность и имея знания, полученные на прошлой работе, долго не применял их, пока под давлением обстоятельств и временного ограничения вынужден был взяться за дело.

Показан способ мышления, суть в обозначении конфликта между сторонами процесса и нахождении путей с взаимовыгодными решениями. Примеры конфликтов: производитель- магазин, производитель – покупатель, владелец бизнеса – работник, конфликт между участками производства и уровнями управления и т.д. Находиться решение, без ущемления каждой из сторон. С помощью предлагаемой системы можно снять острые конфликты между нанимателем и работником, например, когда предприятие вынуждено увольнять работников. Автор вызывает симпатии в своем стремлении облагородить процесс зарабатывания денег, делая акцент на взаимовыгодности и общечеловеческих ценностях.

Вторую книгу прочитал достаточно быстро. Видно, что автор, ко времени написания этой книги, более четко представляет идеи, которые хочет донести до читателя.

Очень давно я начал читать книги серии "Цель" Элияху Голдратта, еще в рамках ИПР (индивидуального плана развития), перед тем как стать менеджером "среднего звена". Скилл, который "качали" этой книгой - структурное мышление.

Еще тогда книга Джефф Кокс, Элияху Голдратт - Цель. Процесс непрерывного совершенствования впечатлила меня тем, как одна из главных целей менеджера красиво и понятно описана в литературном стиле.

Из первой книги вынес для себя как искать "Бутылочное горлышко" (работающий на максимуме производственный ресурс, спрос на мощности которого превышает его возможности) в бизнес-процессах. Из этой - как правильно описывать "Мыслительные процессы" (строить логические диаграммы).

Конкретно в книге описывается как строить (выдержка из сносок в книге):
1. Дерево существующей реальности - для определения ключевых проблем-первопричин большинства нежелательных явлений.
2. "Грозовые тучи" - диаграмма разрешения конфликтов - для нахождения "инъекций" - прорывного решения дилемм и ключевых проблем.
3. Дерево будущей действительности - для проверки состоятельности найденного решения и возможности негативных побочных эффектов.
4. Дерево предпосылок - для составления списка препятсвий и последовательности промежуточных задач по их преодолению.
5. Дерево перехода - для создания пошагового плана преобразований.

В целом, я бы сказал что это некая "сводная" по правильной декомпозиции процессов, плюс что-то из стратегического планирования и всё это "под соусом" экономики организаций.

Для кого книга:
Несмотря на вроде бы большое количество экономических терминов и "заточенность" всей темы под бизнес - подойдет она не только руководителем организаций, или менеджерам среднего звена, но будет полезна в принципе всем для саморазвития.
Годратт что в первой своей книге, что в этой наглядно показывает как можно использовать описанные инструменты и в повседневной жизни (конкретно - в ситуации когда сын хочет взять у тебя машину на период, когда уезжаешь в коммандировку, а ты не хочешь ему её давать :))

Книга читается как обычное литературное произведение.
Может быть сюжет кому-то покажется скучноватым (никого не убивают, никто ни в кого не влюбляется, и без прочих атрибутов детективного жанра или бразильских сериалов), но среди книг по теме экономики и менеджмента - одна из самых простых для восприятия, т.к. автор не рассказывает о себе и о своих успехах (что порой очень раздражает) - а, по сути, рассказывает современную сказку о бизнесе ;)

Грозовая туча (ГТ) ( evaporating cloud (EC)) – диаграмма логической достаточности, которая описывает и помогает разрешать конфликты на взаимовыгодных беспроигрышных условиях. Она используется по двум основным направлениям: во первых, как способ структурированного описания и разрешения конфликта, и во-вторых, как составная часть методики трех туч, используемая для создания тучи корневого конфликта, который затем используется в качестве базы для дерева текущей реальности.

Дальше...

Дерево текущей реальности (ДТР) (current reality tree (CRT)) – логическая диаграмма достаточности, которая помогает ответить на первый вопрос из последовательности изменений – что изменять? Дерево текущей реальности – диаграмма, где наглядно показаны причинно-следственные взаимосвязи, существующие между корневой (ключевой) проблемой и большинством нежелательных явлений (или всеми нежелательными явлениями).
Дерево перехода (ДП) (prerequisite tree (PRT)) – диаграмма логической необходимости, которая облегчает ответ на третий вопрос последовательности изменений – как обеспечить перемены? Дерево перехода показывает связь между инъекциями, промежуточными целями (или амбициозной целью) и препятствиями, затрудняющими применение инъекций. Дерево перехода включает в себя промежуточные цели, которые необходимы для того, чтобы преодолеть препятствия, а также показывает последовательность, в которой они должны быть достигнуты для существенного применения инъекции.
Дерево будущей реальности (ДБР) – future reality tree (FRT) – диаграмма логической достаточности, облегчающая ответ на второй вопрос в последовательности изменений: на что менять?. Дерево будущей реальности представляет собой последовательность причинно-следственных взаимосвязей, соединяющих инъекцию (инъекции) с желательными явлениями.

Счёт 2:2. Это не футбол, это моё отношение к книгам данного автора, т.е. из четырёх книг, что я прочёл у этого автора, две мне понравились, а две другие - нет. Данную книгу я записываю к группе «не понравились».
В принципе, я практически дочитал эту книгу, и мне оставалось прочесть последнюю четверть. Но я остановился. И причина тут одна: не работающий метод как таковой.
Что ж, начнём с самого начала. Я не буду писать про небольшие минусы, как то разговор главного героя с детьми, который мне показался крайне фальшивым, ибо это далеко не главное в этой книге и если бы в целом метод был бы неплохой, то можно было бы закрыть глаза и на такие огрехи. Но метод провальный. Я даже бьюсь об заклад, что никто, кто поставил книге высшие оценки, не пользуется методом автор, т.е. не стоит все эти деревья и пр. А вот деревья тут просто ужасные.
Во-первых, меня невероятно раздражали все эти обозначения типа: «Дерево Будущей Действительности», «Дерево Существующей Действительности», «Дерево Перехода», «негативная весть», (вы ещё не запутались во всех этих деревьях?) «инъекции», «решения для прорыва», «туча», «НЖЯ», «стрелка конфликта» и так далее и так далее. Кому-то покажется всё это интересным и, возможно, даже забавным. Мне кажется бизнес-тренеры любят придумывать подобные словечки. Однако лично меня всё это невероятно раздражало, и главной причиной было то, что все эти деревья и сопутствующая им атрибутика только сбивало с мысли, только всё запутывало, усложняло. Я уже заранее знал, что я вряд ли буду когда-либо использовать все эти деревья (в отличие от идеи с бутылочным горлышком, кстати). Нет, я понимаю, если бы автор ввёл одно два понятия, но тут их чуть ли не десятки. Зачем столько? Почему нельзя использовать обычные и привычные всем слова без этой абракадабры про деревья и ветки?
Но даже допустим. Допустим автор…прав. Но прав где? Мне скажут, что именно благодаря этим деревьям он нашёл решения. Увы, и это главная вторая причина, почему книга мне не понравилась. Автор ничего сверхнового и необычного не предложил. Я вообще удивляюсь, как это не было создано в самом начале работы фирм. Так, первое решение заключается в сегментации. Ребят, да вы шутите? Это же основа основ, азы маркетинга. Как фирма могла работать и более того, как получилось, что никто, кто отвечает за маркетинг, не задумался над вопросом сегментирования, учитывая, что там существует десятки вариантов сегментирования? Это просто непостижимо.
Второе решение – мы должны смотреть на проблему глазами наших клиентов, с их точки зрения, что требуется (или может потребоваться) им и т.д. Тоже главная тема многих серьёзных книг по маркетингу (не а-ля Сет Годин).
И третье решение, после которого я понял, что дальше читать смысла нет, это глава 22, где главный герой сталкивается с ситуацией, когда продавцы не могут заключить сделки. Так вот. То, что пишет автор, это слово в слово, о чём пишет в своих книгах (4 тома) Нил Рекхэм, т.е. я говорю о СПИН продажах. Вот цитата из книги: «Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете снабженцу его собственные проблемы». Когда я это прочёл, я просто не поверил своим глазам. Это же чистый СПИН! А что это всё означает в сумме? Ответ: способ, который предлагает автор, на самом деле не эффективен или что это вообще никакой не способ. Он ничего не даёт. Всё это уже было написано и объяснено. Все эти деревья только запутывают, но ничего не дают взамен.

Вторая часть Цели лишена увлекающей сюжетной линии, которая так затягивала читателя в первой части. Без художественной составляющей роман получился чрезвычайно скучным и не интересным.

Большинство вопросов, которых касается автор, связаны, пожалуй, не с менеджментом, а с предпринимательской деятельностью. По этой причине я бы не советовал читать эту книгу тимлидам в IT, линейным менеджерам и менеджерам среднего звена. Книга скорее всего покажется интересной топ менеджерам, а также бизнесменам, которые ежедневно сталкиваются с проблемами реализации товара и составления эффективных маркетинговых стратегий.

Наибольшее разочарование в книге у меня вызвали сугубо теоретические, абстрактные советы. В этой книге вы вряд ли найдете какие-то полезные идеи, которые сможете тут же пойти применять на практике. Автор в изобилии осыпает читателя на протяжении всего романа следующими логическими структурами:

Если менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов, и для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующий показатели, то существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек.

Также автор приводит описание нескольких рабочих техник из его теории ограничений. Например, техника моделирования грозовой тучи для выявления конфликта возможных решений. Техника не представляет из себя ничего особенного кроме как простую визуализацию за и против.

В основе книги лежит метод мыслительных процессов, который позволяет строить деревья существующий и будущей действительностей и некоторые другие абстракции. Если попробовать отказаться от набора пафосных терминов, то все эти абстракции можно расшифровать как последовательность логических рассуждений "если то". Т.е. в любой ситуации, при решении любой проблемы в быту или на работе, предлагается собрать данные, собрать все плюсы и минусы тех или иных решений и разместить их на одной схеме для лучшего понимания ситуации и более эффективного принятия решений.

Подводя итог, можно сказать, что вторая часть Цели получилась скучным и бесполезным с практической точки зрения произведением.