Цитаты из книги «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»

Мой друг З. Б. Б. рассказывал мне в свое время, в каком случае солдаты на войне готовы совершать подвиги для своей страны.   Если солдат будет знать, что когда он умрет в бою, то командир приедет к родственникам, выпьет с ними чарку водки, передаст звезду героя, а государство все оставшееся время будет ухаживать за его семьей. Если солдата при выполнении боевой задачи ранят, то его ждет теплая палата в госпитале и симпатичная медсестричка в халатике. Если солдат четко понимает, что он воюет не один, а у него есть много соратников-однополчан, готовых вместе биться за правое дело.

А каждый сотрудник хочет, чтобы его менеджер был образцом. И опытный сотрудник, и новичок. И еще каждый сотрудник хочет, чтобы ему платили достойные деньги за достойный труд. И специфика здесь ни при чем. А каждый человек хочет, чтобы ему было интересно. А каждый директор хочет оптимизировать свои расходы. А каждый бухгалтер не хочет налоговых проверок. А каждый сотрудник хочет здоровую атмосферу. А каждый клиент выкинет некачественную рекламу в мусорное ведро. А каждый… и так далее. И специфика здесь ни при чем. Ни в одном из этих вопросов «специфичность» подразделения значения не имеет. И она вообще ни при чем. Как, впрочем, ни при чем и во всем другом. Так что готовьте место для татуировки: «ПРИЗНАНИЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ СМЕРТИ ПОДОБНО». Она вам точно пригодится.

Наверняка у вас в компании есть подразделение, которое считает себя «специфичным». Допустим, какой-нибудь департамент по развитию региона или отдел по работе с VIP-клиентами. От этих людей всегда услышишь (особенно в те моменты, когда задачи не выполняются): «Ну а чего вы хотите? У нас специфика». Я слышал это тысячи раз: на семинарах, совещаниях, конференциях, собраниях и так далее. С одной стороны, руководители и сотрудники таких подразделений считают себя некоей элитой, мол, «мы особенные, остальные ничем друг от друга не отличаются», а с другой стороны, у них есть основание сваливать вину за любые свои неудачи на какие-то особенные обстоятельства, которых нет у других. Да что там говорить! Я сам руководил пятью «специфическими подразделениями» и основной своей задачей видел разрушение стереотипов «особенности».

Но я себе татуировку «УСИЛИВАЮТ КОМАНДУ ТОЛЬКО ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ» нанес как раз в тот момент, когда обрел соратников, и мое подразделение, которое было только составляющей большого департамента, начало работать на уровне целых компаний-конкурентов. Это было невероятно! Сейчас у меня тоже есть единомышленники, мне очень нравится с ними работать, так как на решение любого, даже самого тяжелого, вопроса у нас уходит не больше получаса. Мы все разные, но привержены одной цели и одному направлению. И это всегда эффективно.

Зато все корпоративные рекорды и сверхдостижения получались в те моменты, когда я был окружен единомышленниками: сильными, слабыми, молодыми, матерыми, начинающими, опытными — все равно. Если мы смотрели в одну сторону и хотели одного и того же, мы сносили головы всем конкурентам без разбору. Как снежная лавина, которая ломает вековые деревья, будто спички. Только с единомышленниками можно делать великие дела. Потому что, работая с людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно будешь тратить силы на преодоление сопротивления. Изо дня в день, каждый раз, на любом совещании, в любое время, при любом предложении, при любом изменении, при любом намерении ты должен будешь преодолевать сопротивление. Даже если в команде всего один инакомыслящий (будем называть его «средний палец»), этот человек будет тормозить всех своим мнением и несогласием. Именно из-за среднего пальца вы будете стоять на месте.

С каждым словом Ягода все больше и больше вжималась в стул. Видимо, с ней так уже очень давно никто не разговаривал — долгое время она могла позволить себе любое поведение, которое пожелает. ЯГОДА БОЯЛАСЬ МЕНЯ! Весь вечер после этого я наносил себе на плечо татуировку: «СИЛЬНЫЕ УВАЖАЮТ ТОЛЬКО СИЛУ».

Я в то время был сильно увечен фанки-бизнесом, создавал веселые презентации наших услуг, пробовал нестандартные подходы в продажах и даже покрасил волосы, так как обещал своим ребятам, что

Этап «лечить». Прежде всего нужно понять, что явилось причиной невыполнения задачи. Если объективных причин не существует, начинайте «лечение»: «Дружище, мы же с тобой договаривались… вот ты мне и сам обещал…» Постарайтесь обойтись без коучинга и психотерапии. Помните, что вы не социальный работник, который вынужден слушать рассказы про тяжелую судьбу. Вы не кудесник, который находит потайные ресурсы в людях. Вы менеджер, который должен выполнить задачу и доложить об этом высшему руководству.

Наказания — это не только взыскания, штрафы и применение силы. А поощрения — это не только денежное вознаграждение, карьерный рост и ценные подарки. Иногда одобрительный кивок или нахмуренные брови могут сыграть ту же роль, главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете. ДОБРО ДОЛЖНО БЫТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНО, А ЗЛО НАКАЗАНО. ВСЕГДА. Ну, а когда какой вид наказаний применять — об этом на следующей татуировке.

Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом. «Для копов это стало настоящим Эльдорадо, — рассказывал Браттон. — Каждое задержание было похоже на пакет с попкорном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».