Спустя десятилетия после войны во Вьетнаме Роберт Макнамара, министр обороны США в годы войны, получил возможность встретиться с Нгуен Ко Тхахом, главным специалистом Министерства иностранных дел Северного Вьетнама по Соединенным Штатам с 1960 по 1975 год. Макнамара был поражен тем, как плохо Америка понимала своего врага. «Вы, должно быть, никогда не читали учебник истории, – Макнамара вспоминает, как его отчитывал Тхах. – А если бы вы его читали, то знали бы, что мы не пешки в руках китайцев или русских… разве вы не понимаете, что мы сражаемся с китайцами уже тысячу лет?» Тхах продолжал: «Мы боролись за нашу независимость! И мы были готовы сражаться до последнего человека и были полны решимости сделать это! И никакие бомбардировки, никакое давление США не остановили бы нас!»7 Северные вьетнамцы играли в бесконечную игру, обладая бесконечным мышлением.
США полагали, что война во Вьетнаме конечна, потому что большинство войн действительно конечны. Они направлены на захват территории или какую-то другую легко измеримую конечную цель. Если противники вступают в войну, имея ясные политические цели, того, кто достигнет своей конечной цели первым, объявят победителем, будет подписан мирный договор и война закончится. Но не всегда бывает так. Если бы американские лидеры уделили этому больше внимания, они, возможно, узнали бы истинную природу войны во Вьетнаме раньше. Подсказки были повсюду.
У военных действий США во Вьетнаме не было четкого начала, середины и конца. Не было также строго определенной политической цели, по достижении которой можно было бы объявить о победе и вернуть свои войска домой. А даже если бы все это и было, северные вьетнамцы не согласились бы на такое. Американцы также, кажется, неправильно представляли, против кого они сражались. Они считали, что конфликт во Вьетнаме был войной чужими руками – вместо вьетнамцев воевал Китай и Советский Союз. Но северные вьетнамцы были убеждены, что не являются марионетками какого-либо другого правительства. Вьетнам десятилетиями боролся с империалистическим влиянием, во время Второй мировой войны – с японцами, потом – с французами. Для Северного Вьетнама война с США не была продолжением холодной войны; это была борьба против еще одной интервенционистской державы. Даже стиль, в котором сражались северные вьетнамцы – их склонность к неповиновению конвенциям традиционной войны и отказ прекратить сражаться, независимо от того, сколько людей они потеряли – должны были сигнализировать американским лидерам, что они недооценили природу игры, в которую вступили.
Если, имея ограниченное мышление, мы играем в бесконечную игру, возрастает вероятность того, что мы окажемся в затруднительном положении, потеряв волю и ресурсы, необходимые для продолжения игры. Как раз это и случилось с Америкой во Вьетнаме. Соединенные Штаты действовали так, как будто игра была конечной, сражаясь против игрока, который обладал правильным мышлением для бесконечной игры, которую они действительно вели. В то время как США боролись за «победу», северные вьетнамцы боролись за свои жизни! Обе стороны сделали стратегический выбор в соответствии со своим мышлением. Несмотря на значительно превосходящую военную мощь, США просто не могли победить. К прекращению участия Америки в войне во Вьетнаме привели не военная или политическая победа или поражение, а общественное давление на родине. Американский народ больше не мог поддерживать дорогостоящую войну в далекой стране, казавшуюся проигрышной. Дело не в том, что США «проиграли» войну во Вьетнаме, скорее они исчерпали волю и ресурсы… и поэтому были вынуждены выйти из игры.
Когда Microsoft запустили Zune, у них не было грандиозного видения, что продукт поможет компании продвинуться вперед. Они не думали о том, какие возможности он открывает для будущего. Это была просто конкурентная борьба за долю рынка и деньги – то, в чем Microsoft не слишком преуспели. Предсказание Балмера, что Zune сможет «победить» iPod, не могло быть большей ошибкой. Дебютировав с долей рынка в 9 %, популярность Zune неуклонно снижалась, пока не достигла 1 % в 2010 году. В следующем году его выпуск прекратили8. На долю iPod за тот же период времени, напротив, пришлось около 70 % рынка.
Некоторые утверждают, что Zune потерпел неудачу, потому что Microsoft недостаточно инвестировали в рекламу. Но теория не подтвердилась. Spanx, Sriracha и GoPro – это всего лишь три компании, которые полагались исключительно на сарафанное радио и силу социальных сетей для повышения узнаваемости бренда9. Все трое не только стали известными без традиционной рекламы, но и продолжали процветать без нее. Другие предполагают, что Zune потерпел неудачу, потому что Microsoft опоздали с созданием продукта для рынка MP3-плееров. Эта теория ненамного лучше. Apple представила iPod через пять лет после того, как MP3-плееры стали хорошо известной категорией товаров. Такие бренды, как Rio, Nomad и Sony, уже продвигали эту технологию, и она хорошо продавалась. Тем не менее в течение четырех лет после запуска в 2001 году iPod завоевал львиную долю американского рынка цифровых музыкальных плееров… и цифры только продолжают расти10.
Как бы ни был хорош Microsoft Zune, проблема заключалась не в дизайне, маркетинге или сроках выпуска продукта. Чтобы выжить и процветать в бесконечной игре бизнеса, требуется нечто большее, чем стандартный набор инструментов. Качественные продукты терпят неудачу регулярно. Управленческий подход – вот что определяет долгосрочный успех организации. Отдавая приоритет сравнению с другими и желанию победить, лидеры с ограниченным мышлением будут определять корпоративную стратегию, стратегию продукта, систему бонусов и политику найма сотрудников, ориентируясь на достижение конечных целей. Если конечное мышление прочно укоренилось почти во всех аспектах организации, возникает своего рода «туннельное видение». В рамках такого мышления все внутри компании пренебрегают важным за счет срочного. Руководители инстинктивно начинают реагировать на известные факторы, вместо того чтобы исследовать или продвигать неизвестные возможности. В некоторых случаях лидеры могут стать настолько одержимы идеей конкуренции и необходимостью реагировать на каждое движение соперника, что становятся невосприимчивыми к целому ряду более выгодных вариантов для укрепления позиций собственной компании. Это все равно, что пытаться выиграть, защищаясь. Соблазнившись конечным мышлением, Microsoft оказалась в бесконечной игре «прибей крота».
Лидеры Microsoft не смогли распознать бесконечную игру, участниками которой они оказались, и бесконечное мышление, присущее Apple. Хотя Стив Балмер иногда и говорил о «видении» или «долгосрочной перспективе», как и другие ограниченные лидеры, которые используют эту “бесконечную” лексику. Он почти всегда имел в виду рейтинг компании, прибыльности акций, долю рынка и деньги. Такое мышление не подходит для игры, в которую они вступили: Microsoft преследовали нереальную цель – «выиграть». Тратя волю и ресурсы, необходимые для того, чтобы оставаться в игре, как США во Вьетнаме, Microsoft погрязли в болоте.
Кажется, компания так и не усвоила урок с iPod. Когда в 2007 году вышел iPhone, реакция Балмера на него подчеркнула его конечную природу как лидера. Отвечая в интервью на вопрос об iPhone, он усмехнулся: «Нет никаких шансов, что iPhone завоюет значительную долю рынка. Нет шансов… Они могут заработать много денег. Но если вы внимательно посмотрите на 1,3 миллиарда телефонов, которые продаются, я бы предпочел иметь наше программное обеспечение в 60 %, или 70 %, или 80 % из них, чем иметь 2 % или 3 %, которые может получить Apple»11. Ограниченный конечным мышлением, Балмер был более сосредоточен на относительных числах, которых мог достичь iPhone, вместо того, чтобы видеть, как это может изменить весь рынок… или даже полностью переопределить роль телефонов в нашей жизни. В результате событий, которые, должно быть, свели Балмера с ума, после всего пяти лет на рынке продажи iPhone были выше, чем всех продуктов Microsoft вместе взятых12.
В 2013 году на заключительной пресс-конференции в качестве генерального директора Microsoft Стив Балмер подвел итог своей работе в максимально “конечной” манере. Он определил успех компании на основе показателей, которые ограничиваются временем его пребывания в должности CEO. «За последние пять лет, вероятно, Apple заработала больше денег, чем мы, – сказал он. – Но за последние тринадцать лет, держу пари, мы заработали больше денег, чем кто-либо на планете. И это, честно говоря, большой источник гордости для меня»13. Похоже, Балмер пытался сказать, что за тринадцать лет под его руководством компания «победила». Представьте себе, насколько иной могла бы быть та пресс-конференция, если бы вместо того, чтобы оглядываться на конкурентов, Балмер поделился всем тем, что Microsoft сделала и все еще может сделать для продвижения первоначального «бесконечного» видения Билла Гейтса: «дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего».
Лидер с ограниченным мышлением использует продуктивность компании, чтобы продемонстрировать собственную ценность. Лидер, мыслящий вне границ, использует свою карьеру для повышения долгосрочной ценности компании и только часть этой ценности выражается в деньгах. Игра не закончилась вместе с Балмером, ушедшим на пенсию. Компания продолжила играть без него. В бесконечной игре финансовые успехи гораздо менее важны, чем то, удалось ли руководителю сформировать такую корпоративную культуру, чтобы компания могла выжить и процветать в течение следующих тринадцати лет. Или тридцать трех лет. Или трехсот лет. И с этой точки зрения, Балмер проиграл.
В бесконечной игре бизнеса, если лидеры имеют конечное мышление или уделяют слишком много внимания конечным целям, они могут стать номером один по произвольным показателям за произвольное время. Но это не обязательно означает, что они делают все возможное, чтобы компания могла продолжать играть как можно дольше. Чаще всего, то, что они делают, вредит внутренней работе компании и, если не вмешаться, ускоряет ее окончательную гибель.
Поскольку лидеры с ограниченным мышлением уделяют непропорционально большое внимание краткосрочным результатам, они часто используют любую стратегию или тактику, которые помогут им «сделать цифры». Излюбленные варианты – сокращение инвестиций в исследования и разработки, экстремальное сокращение затрат (например, выбор более дешевых материалов более низкого качества, небрежность при производстве или контроле качества), рост за счет приобретения и выкупа акций. Эти решения, в свою очередь, могут пошатнуть культуру компании. Сотрудники начинают понимать, что ничто и никто не может чувствовать себя в безопасности. В ответ некоторые работники инстинктивно начинают вести себя так, словно их переключили в режим самосохранения. Они могут скрывать информацию и ошибки, действовать более осторожно, избегая риска. Они никому не доверяют в попытках обезопасить себя. Другие удваивают ставки на стратегию «выживает сильнейший». Их поведение может стать чрезмерно агрессивным. Их эго – неконтролируемым. Они учатся манипулировать, чтобы завоевать расположение высшего руководства, при этом в некоторых случаях саботируя коллег. Независимо от того, находятся ли они в режиме самосохранения или самопродвижения, в общей сложности такое поведение снижает эффективность сотрудничества во всей компании, что приводит к стагнации любых действительно новых или инновационных идей. Именно это произошло в Microsoft.
Поглощенная конечной игрой, Microsoft стали одержима квартальными результатами. Многие из тех, кто был в компании с первых дней, жаловались на утрату вдохновения, воображения и инноваций14. Доверие и сотрудничество пострадали, когда команды, производившие разные продукты, начали бороться друг с другом вместо того, чтобы друг друга поддерживать. В противовес мировой тенденции открытости и кооперации в крупных компаниях, команды Microsoft иногда активно работали, чтобы подорвать деятельность друг друга. Из места, где люди работали, объединенные мощной идеей, компания превратилась в место, которого лучшие и умнейшие избегали, как чумы. Компания, которая раньше была «превосходной конкурентноспособной машиной, возглавляемой молодыми визионерами с неординарным талантом», как сообщала Vanity Fair, «мутировала в нечто-то раздутое, обремененное бюрократией, с внутренней культурой, которая вознаграждает менеджеров, душащих инновационные идеи, если те могут угрожать установленному порядку вещей»15. Другими словами, конечное мышление разрушило культуру компании.
Крупным компаниям с ограниченным лидером во главе может потребоваться много времени, чтобы исчерпать волю и ресурсы, накопленные предыдущим руководителем с неограниченным мышлением. При Балмере Microsoft все еще была доминирующим игроком, особенно на бизнес-рынках. Во многом это произошло благодаря фундаменту, заложенному при более свободно мыслившем Билле Гейтсе. Однако, если бы Балмер остался или его сменил другой ограниченный лидер, воля людей и ресурсы, необходимые компании для продолжения игры, в конечном итоге закончились бы. То, что компания большая и добивается финансовых успехов, означает лишь, что она достаточно сильна, чтобы просуществовать еще какое-то время.
Опыт работы Microsoft не уникален. История бизнеса пестрит похожими поучительными сюжетами. Например, одержимость General Motor долей рынка в ущерб прибыли вывела бы компанию из бизнеса, если бы не поддержка правительства. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines и Blockbuster Video повезло меньше. Это всего лишь несколько примеров некогда сильных, хорошо зарекомендовавших себя компаний, чьи лидеры соблазнились азартом игры с ограниченным мышлением и в итоге привели свои компании на путь разрушения.
К сожалению, в течение последних тридцати-сорока лет руководство с ограниченным мышлением стало золотым стандартом в бизнесе. Уолл-Стрит одобряет ограниченное лидерство и преподает его в бизнес-школах. В то же время продолжительность жизни компаний становится все короче и короче. Согласно исследованию McKinsey, средняя продолжительность жизни компании, входящей в S&P 500 сократилась более чем на 40 лет с 1950-х годов, в среднем с 61 года до менее чем 18 лет сегодня16
О проекте
О подписке
Другие проекты