Цитаты из книги «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности»

Как это ни удивительно, один из лучших способов создать доверие – доверять самому, распространить свое доверие на других людей.

Отвечая на вопрос о том, что делать компаниям в трудные времена для создания доверия, Стивен М.Р. Кови рекомендует использовать три вида поведения, создающего доверие: 1) создавайте прозрачность; 2) выполняйте обязательства; 3) распространите доверие на свою команду. Именно это и помогло Ferrari выбраться из порочного круга.

Факты говорят о том, что когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее.

Если вы хотите повысить эффективность команды, разве трудно вам будет попросить членов команды рассказать об их успехах? Вы будете удивлены тем, с какой готовностью люди будут отвечать на ваш вопрос и делиться своими идеями. Просите их рассказывать истории их успехов, вместо того чтобы чрезмерно фокусироваться на неудачах. Культура, построенная вокруг историй успеха, способна порождать выдающуюся эффективность{25}.

Итак, для обеспечения превосходного исполнения лидер должен делать следующее: 1. Фокусироваться на важнейших целях. 2. Обеспечивать знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей. 3. Вести счет. 4. Организовать цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.

Вашей команде для достижения ее целей требуется такой же «цикл ответственности». Частая ошибка руководителей состоит в том, что, объявив о великой цели, они затем пребывают в расточительном ожидании, что остальное произойдет само собой. Если вы никогда не будете спрашивать о цели, члены вашей команды не будут заботиться о ее достижении. У них и так много дел. Если вы не будете регулярно и часто обсуждать прогресс, достигнутый при движении к цели, члены команды решат, что вы на самом деле не считаете ее важной, и продолжат делать то, что они делали обычно.

показатели сильно отличаются от стандартных данных управленческого учета, которые в большинстве случаев отражают события прошлого и не имеют практического значения… Вам нужно определить ключевые показатели, необходимые для того, чтобы отслеживать успех выбранных вами действий. Затем компания должна построить весь свой корпоративный язык и систему вознаграждения на основе этих показателей»

Первое требование хорошей системы исполнения: каждый должен знать и разделять ключевые цели. Работа лидера начинается с определения цели и сообщения о ней. Лидер должен объяснить цель людям и убедиться, что каждый ее понимает. Должна быть одна, две или три хорошо сформулированные цели – чем меньше, тем лучше – чтобы обеспечить более четкий фокус на том, что действительно имеет значение. Работа лидера – устранение или минимизация отвлекающих факторов. Скажите «нет» приоритетам второго плана. Освободите людей от менее важных обязательств. Дайте членам команды свободу действий, позвольте им говорить «нет» и сократить их перегруженный список задач, подлежащих выполнению. Проведите для них «расчистку пути», чтобы помочь достижению ключевых целей.

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика.

План исполнения стратегии Эти вопросы помогут вам определить, что нужно сделать для обеспечения отличного исполнения вашей стратегии. Подумайте над каждым вопросом. Задайте их своему боссу, своей команде, своим коллегам. 1. Фокусируйтесь на важнейших целях. • Каковы важнейшие цели нашей организации (их должно быть одна, две или три) – цели, которые абсолютно необходимо достичь, т. к. иначе любые другие наши достижения не будут иметь особого смысла? • Какие (одну, две или три) цели должна достичь моя команда, чтобы поддержать важнейшие цели организации? • Для каждой цели: какие запаздывающие показатели будут свидетельствовать об успехе? (Помните, что описать их нужно по формуле: «От Х к У – к какому сроку».) 2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей. • Для каждой цели: какие одно, два или три действия мы как команда должны выполнять, чтобы обеспечить их достижение? • Как мы будем отслеживать опережающие показатели – то есть показатели того, что эти наши действия ведут к успеху? 3. Ведите счет. • Как мы будем отображать запаздывающие и опережающие показатели? • Где, когда и как мы организуем работу информационного табло? 4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца. • Когда и где мы будем проводить регулярные совещания команды для обсуждения прогресса в движении к цели?