Цитаты из книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост»

Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты;

Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал — это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.

Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель.

Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий.

Руководство совершило ошибку, начав использовать контролируемый процесс выработки стратегии до того, как была проверена жизнеспособность стратегии.

реже руководство способно управлять процессом разработки стратегии для нескольких бизнес-единиц, находящихся на самых разных стадиях развития. После того как руководитель наладит контролируемый процесс управления стратегией, ему очень трудно допустить саму мысль о том, что стратегия развития нового бизнеса должна формулироваться по ходу неконтролируемых процессов.

когда компания пытается поймать новую волну «подрывного» роста, особое внимание нужно уделять неконтролируемым процессам. В то же время зрелый бизнес компании еще рано списывать со счетов — он еще много лет будет приносить хорошие прибыли, даже если «подрывные» процессы идут полным ходом.

Основной бизнес должен строиться на контролируемой стратегии, только так можно управлять поддерживающими инновациями, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и прибыльной.

часто контролируемая стратегия становится препятствием при следующих попытках компании создать новую волну успешного роста. Во-первых, когда компания достигает определенных успехов, процесс распределения ресурсов оказывается настроенным на успешную стратегию и все инициативы, не имеющие отношения к основному бизнесу, отсекаются. В итоге игнорируются все «подрывные» инициативы, которые могли бы вызвать новую волну роста. Во-вторых, если в организации стратегии вырабатываются в основном контролируемым образом, то ей будет очень трудно вернуться к неконтролируемым процессам, хотя это необходимо для создании нового бизнеса.

Главное для компании на первых порах существования «подрывного» бизнеса — вовремя «переключиться» с неконтролируемой стратегической политики на контролируемую, поскольку от этого зависит успех всего бизнеса.