Цитаты из книги «Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления»

Но иметь множество и множество вариантов – не всегда хорошо. Барри Шварц в своей книге «Парадокс выбора» (он подробно раскрывает эту тему в своем выступлении на TED Talks с тем же названием) приводит в качестве примера исследование поведения потребителей в бакалейной лавке. Владельцы устроили День Варенья, и на одном столике для дегустации стояло шесть его разновидностей, а на другом – двадцать четыре. И хотя столик с двадцатью четырьмя вкусами варенья был более популярным, вероятность покупки потребителями, пробующими со стола со всего шестью вкусами, была в шесть раз выше. Груз двадцати четырех вариантов создал у людей паралич принятия решения.

Чип и Дэн Хит в своей великолепной книге «Решения: Как сделать лучший выбор в жизни и работе» приводят цитату из исследования Пола Натта, человека, «который может знать больше, чем кто-либо живущий на земле, о том, как менеджеры принимают решения». Используя строгий протокол, Пол просмотрел последствия 168 решений, принятых внутри организации. Он обнаружил, что в 71-м проценте случаев выбор, предшествующий этим решениям, был бинарным. То есть вопрос состоял просто в том, стоит ли поступить так? Или не стоит?

1. Вопрос-побуждение О чем вы думаете? 2. «Еще»-вопрос А что еще? 3. Вопрос-концентрация В чем для вас здесь настоящая проблема? 4. Вопрос-основание Чего вы хотите? 5. Ленивый вопрос Чем я могу помочь? 6. Стратегический вопрос Если вы соглашаетесь на это, то от чего откажетесь? 7. Обучающий вопрос Что для вас было наиболее полезным?

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов: • Почему вы просите меня? • Кого еще вы просили? • Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду? • По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени? • Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне? • Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это? Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны.

наш мозг просто запрограммирован отдавать предпочтение ясности и определенности.

Перестаньте предлагать советы, маскируя их вопросительной интонацией.

Есть три причины, благодаря которым он обладает таким эффектом: большой выбор может привести к принятию лучшего решения; вы сдерживаете себя от соблазна двинуться дальше, но тем самым выигрываете время.

Если вы знаете, какой вопрос задать, сразу переходите к сути, задавайте.

Вопрос-побуждение действует как клапан снижения давления, помогает выявить предмет, который может отрицательно повлиять на работу подчиненного. Вопрос вытаскивает на свет те трудности и проблемы из дальних глубин подсознания человека, где они копятся, вполне возможно, в еще не сформированном виде, и сильно сужают видение окружающего мира.

Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я зову модель «три-П», чтобы сосредоточить разговор еще сильнее.