Цитаты из книг автора «Жан-Франсуа Зобрист»

Второй подход: cложные и комплексные системы Для начала надо дать четкие определения понятиям: простое, сложное, комплексное и хаотическое. Простым можно считать объект, если с первого взгляда понятно, что это такое и как его можно использовать. Пример: колесо. Cложным считается объект или процесс, управляемый двумя правилами: Без предварительного обучения невозможно понять, для чего это нужно и как им пользоваться. Тот, кто знает, как управлять сложной системой, склонен претендовать на то, что способен спрогнозировать все возможные сбои в ее работе. Пример: пассажирский самолет: без соответствующей подготовки невозможно даже открыть дверь; при этом, изучив всю сложную систему, мы знаем, что произойдет, если отвинтить хотя бы один из 950 000 шурупов. Еще один пример: законы и правила в странах бывшего СССР, а также в большинстве компаний, которые: совершенно не понятны без предварительного обучения (причем часто особенности применения этих законов не способны разъяснить даже сами госслужащие, которые их придумали); претендуют на полный охват всех возможных ситуаций в настоящем и будущем. У понятия комплексного есть три характеристики: Его поведение невозможно заранее предвидеть. Это система, которая отлично приспосабливается (реагирует) на то, что ее окружает. Его деятельность регулируется ограниченным количеством правил. Эти правила просты, однако их невозможно обойти — в противном случае может начаться хаос. Пример: тарелка спагетти. Можно провести сколько угодно исследований и предварительных наблюдений, невозможно прогнозировать, что и где произойдет и каковы будут последствия, если мы подцепим вилкой одну спагеттину. Есть лишь один способ это узнать: действие. Еще один пример: стая птиц. Эта комплексная система очень реактивна: стая может состоять из сотен тысяч птиц, но при виде хищника она моментально реагирует как единый организм. Ни одна сложная система с боссом и информационной сетью на это не способна, даже если полномочия в ней будут делегированы на максимально низкий уровень иерархии. Работой стаи управляют два простых правила: каждая птица следит за тем, чтобы не столкнуться с соседями; при возникновении опасности птицы, которые оказались под угрозой (как правило, те, кто летит с краю) ищут убежище ближе к центру, и это приводит к движению всю стаю. Если нарушить любое из этих двух правил, вся система погрузится в хаос.

Метадействие предполагает постоянный риск, а значит, в случае неудачи не должно быть никакого наказания. Разумеется, метадействие совершает подлинный лидер: «тот, кто владеет мячом», то есть тот, кто лучше остальных понимает суть проблемы клиента, и обычно это операторы. Вам, наверное, интересно, чем занимается босс? По большому счету ничем — он, как футбольный тренер, сидит за пределами поля и смотрит на свою команду СНАРУЖИ, а также наблюдает за соперником, за тем, как дует ветер, с какой стороны светит солнце, поддерживает того, кто с мячом, и подбадривает остальную команду. А если босс вступит в игру, из этого не выйдет ничего хорошего! Прежде всего у него возникает проблема с тем, чтобы отдать пас, он расстраивается, когда мяч отдают не ему, а другому игроку, и к тому же он не может одновременно играть в защите, нападении и центре поля, не говоря уже о том, чтобы встать на ворота… К тому же невозможно устоять на ногах, если пытаться одновременно играть и при этом следить за игрой снаружи. Представляете, как будет выглядеть механистическая футбольная команда, состоящая из игроков типа Х? Команда, в которой нельзя отдать пас без письменного разрешения тренера? Или та, в которой перед каждым действием на поле будет проводиться совещание, чтобы проанализировать все возможные риски? Можно ли вообразить, чтобы в команде по очень важным стратегическим причинам было принято решение всегда отдавать мяч на левый фланг, независимо от того, что происходит на поле? Нет, футбольная команда — это группа, в которой каждый постоянно готов поддержать игрока, владеющего мячом, а сам игрок действует по ситуации, ориентируясь не на то, что происходит сейчас, и не на чье-то распоряжение, а на то, что произойдет в следующий момент. Кроме того, способ, которым отдается пас, влияет на будущее — от этого зависит, как дальше пойдет игра! Возвращаясь к компании Y — она, разумеется, планирует будущее, составляет бюджет, в который без лишних рассуждений вносятся изменения, если кто-то из клиентов вдруг решает увеличить объем заказов, и который никому не придет в голову соблюдать бюджет при возникновении форс-мажора.

Формула проста: Коллективное выживание зависит от счастья клиента. Сделать клиента счастливым могут только счастливые операторы. И только когда будут счастливы и клиенты, и операторы, можно говорить о счастье акционеров. Стремление быстро обеспечить счастье акционера лишь за счет удовлетворенности клиентов никогда не даст долгосрочного эффекта.

Результаты невозможны без счастья …а не достигаются благодаря структуре Этот принцип работает в спорте — многие команды именно так приходят к победам, — и точно так же он справедлив и для компаний. Это, наверное, самая трудная задача для руководителя: как сделать счастливой женщину, которая по утрам будит детей в 4:00, чтобы передать их няне и к 5:00 быть на своем рабочем месте? А если кто-то из них болен? Для этого мы работаем в группах с использованием схем — на следующих страницах я покажу вам несколько примеров. Эта коллективная работа с участием руководителей, представителей трудовых коллективов или комитета по охране труда направлена на внедрение конкретных действий. Цель может быть простой — сделать так, чтобы начало рабочего дня перестало вызывать грусть.

Стратегия известна каждому …вместо позиции «стратегия — удел руководства» Для нас стратегия — это план действий, направленный на то, чтобы отслеживать череду событий в течение периода, не превышающего одного года. Таким образом, стратегия сосредоточена на том, «зачем» и «для кого» мы действуем. Те, кто ежедневно занимается производственной деятельностью на наших мини-заводах, должны знать исчерпывающие ответы на эти вопросы — это крайне важно. Не следует забывать, что стратегия для многих связана с такими понятиями, как «власть» и «привилегии», поэтому ею часто занимаются лишь на уровне руководства, которое отнюдь не всегда способно чем-то руководить. В основном оно состоит из тех, кто придает очень большое значения ничего не значащим вещам. После того, как в 1995 г. были открыты принципы эвристических схем, мы начали активно использовать их при подготовке ежегодных презентаций вместе с руководителями и торговыми представителями мини-заводов. Затем проводятся специальные собрания, на которых руководители и торговые представители знакомят с презентацией всех операторов, и эта схема вывешивается на территории каждого мини-завода в качестве напоминания о стратегической согласованности действий в течение года.

Деревья Простой и довольно забавный инструмент, позволяющий отслеживать планы действий. В его основе лежит яркий образ, символизирующий устойчивость, — дерево. Руководитель мини-завода изображает ствол дерева, который представляет собой годовой календарь, размеченный по месяцам. Ветви отходят от ствола на уровне, соответствующем дате начала действия, и заканчиваются на уровне даты предполагаемого достижения результата. Это действие может подразделяться на более мелкие, которые также отображаются как ветки, а те, в свою очередь, на еще более мелкие действия. Расположение каждой ветки при этом будет указывать на дату начала и окончания соответствующего действия.

Странное дело, но, столкнувшись с проблемой, мы, как правило, не решаем ее раз и навсегда, а устанавливаем некий информационный маячок, чтобы принимать сигнал тревоги в случае, если она повторится. Правила игры таковы: прежде всего, нужно внедрять все очевидные действия, не требующие предварительного анализа, а затем с помощью перекрестного аудита придать им устойчивый характер — как мы знаем, это сложнее, чем просто сделать. Во-вторых, следует проследить за тем, чтобы ни одна идея не была потеряна — чья бы она ни была, где бы ни возникла. Любая идея должна во что бы то ни стало регистрироваться и сохраняться, чтобы в один прекрасный день она могла превратиться в действие, которое будет длительным. А отказаться от нее можно только после тщательного анализа и уведомления автора о результатах.

мы разделили производство на 22 мини-завода, каждый из которых занимается своим клиентом — каждый день без всяких посредников получает заказы от своего клиента, прекрасно знает, зачем работает, и организовывает производство так, как считает нужным. Каждый мини-завод автономен — вместе со своим руководителем он принимает самостоятельные решения обо всем, что касается плана отпусков, организации смен, работы в ночное время и при этом несет прямую ответственность перед своим клиентом за свои действия. Благодаря этой системе мы за последние 23 года ни разу не опоздали с поставками, смогли снизить отпускные цены и сохранили вполне приемлемые финансовые результаты.

Начинаем с позиции «СТАНДАРТ» (S), то есть устанавливаем цель, которой нужно достичь. Затем «ДЕЛАЕМ» (D). После этого «ПРОВЕРЯЕМ» (С) — оцениваем расхождение между тем, что мы запланировали, и тем, что сделали. И в конце концов «ДЕЙСТВУЕМ» (А) — преодолеваем разрыв между «СТАНДАРТОМ» и «СДЕЛАННЫМ», который обнаружился при «ПРОВЕРКЕ».

идеей обучения — организуем посещение других компаний, устанавливаем «Минитель», позволяющие освоить работу с клавиатурой (я больше не боюсь воды и хочу пересечь реку, а значит, готов учиться); после этого начинается обучение без программы! Мы продвигаемся вперед, переступая с камня на камень; группа сама анализирует камень, на котором мы стоим, и выбирает тот, на который мы шагнем дальше. Каждый учебный день завершается обсуждением того, чему мы научились (камень, на котором мы стоим). Во время обсуждения все члены группы делятся своими мыслями и сомнениями о том, что они узнали (достаточно ли устойчив камень?). Чаще всего в такие моменты руководству приходится отвечать на неприятные вопросы — ведь мы учимся тому, что не делается в нашей компании на ежедневной основе! Руководители, работу которых затрагивает текущая тема, приглашаются на обсуждение и дают обязательство исправить выявленную «слабость» до следующего занятия. Программа следующего занятия определяется самой группой после обсуждения пройденного (на какой камень мы шагнем дальше?). По окончании каждого семестра работник проходит индивидуальную аттестацию, при необходимости — прямо на производстве. Его знания оценивает комиссия, в которую не входят штатные сотрудники компании (это могут быть представители клиентов и поставщиков, преподаватели колледжей и т.д.). После двух лет обучения каждый его участник выбирает тему своей «дипломной работы», а затем защищает ее перед экзаменаторами (также не работающими в компании). Итоги обучения: свидетельство о квалификации; получение нового, более высокого статуса: «мастер литейного производства», особая форма одежды (определенного цвета), новые визитные карточки и т.д.; принятие особой хартии или устава. После окончания обучающего курса группа периодически (каждые четыре месяца) собирается вновь для посещения другой компании или для совместного размышления на заданную тему. На самом деле философию этого тренинга можно кратко описать словами «Мы точно знаем, куда идем, но не знаем, как туда добраться».